Digitalisering, AI, politiske reformer, bæredygtighed, samskabelse med borgere og brugere. Store temaer kæmper i disse år om opmærksomheden, og forplanter sig i forandringstiltag ude på arbejdspladserne. Direktioner og ledelser ønsker sig og har brug for, at organisationen omfavner udviklingen, mens medarbejderne klamrer sig til nærmeste skrivebord for ikke at miste fodfæstet under forandringer og hyppige skift.

Forandringer er krævende for alle, og forandringsledelse er en modsætningsfyldt disciplin. Engagement og motivation opstår i de processer, hvor medarbejderne får mulighed for at koble sig på den organisatoriske mening og sammen oversætte forandringen til meningen med dét, de gør sammen og hver for sig.

Pas på følelsesmæssig gidseltagning

Forandringer udfordrer og skaber pres fordi plejer og faste holdepunkter forsvinder. Når det sker, reagerer vi med vores følelser, tanker og handlinger. Både optimisme, glæde og sikkert også pessimisme, modløshed og bekymring vil alle være naturlige reaktioner.

Det er skønt at mærke entusiasme, glæde, stolthed og lysten til at arbejde med de muligheder, som ny udvikling har intentioner om, og ledelsens forventning om organisationens opbakning til nye tiltag er selvfølgelig helt rimelig. Men hvis forventningen om opbakning følges af at det kun er de positive følelser som glæde og entusiasme, der opleves plads til at udtrykke, så kan både medarbejdere og ledere blive taget følelsesmæssigt til fange.

Hvis der ikke er plads til også at udtrykke forbehold, eftertænksomhed og kritik, kan det være direkte kontraproduktivt i forhold til at skabe reel forandring og udvikle organisationen.

Skab et trygt og tydeligt rum til samtalen

For offentlige ledere er forandringsledelse ikke en opgave ved siden af driften, der skal løses, når der er tid. Det er en del af hverdagen. For det er i hverdagen at forandringerne skal forankres som en naturlig del af opgaveløsningen og integreres i de daglige arbejdsgange. Det er her medarbejderne netop besidder den praktiske visdom, kender bøvlet og succeserne og har erfaringerne med hvad der kan få tingene til at gå op og lykkes.

Vores erfaring er, at der ikke er en one-size-fits-all-opskrift på engagerende forandringsarbejde, men at det er den enkelte leder, der sammen med medarbejderne skal skabe plads til at forholde sig kritisk og tage ansvar for de forandringer der skal ske.

Det sker, når lederen værner om den psykologiske tryghed og etablerer rum, hvor tvivlen kan komme til orde i samtaler om det der rumsterer.

Når medarbejdere og ledere oplever psykologisk tryghed, bliver tvivl, ideer og kritik delt uden frygt for negative konsekvenser, og med accept af at det er muligt at have det forskelligt. Dette skaber engagement, fordi vi føler os hørt, anerkendt og som en aktiv medskaber af forandringerne.

Se videoen, hvor kommunaldirektør Niels Milo Poulsen fortæller om at skabe rum og rammer for både frustrationer og engagement.

Drop berøringsangsten og elsk problemerne

Forandringsledelse er ikke let. Uanset, hvor positive pejlemærker og effektmål, der er opstillet for en ønsket forandring, et nyt projekt, et længe ventet it-system, og uanset om medarbejderne måske endda selv har været med til at formulere visioner for, hvor organisationen gerne vil hen med det nye, så er der altid bump på vejen. Så drop berøringsangsten og elsk problemerne. De står i kø, når forandringer skal lykkes. 

Dét, der virker, er, når lederen i den konkrete forandringsopgave skaber plads og et trygt rum, hvor det er muligt at tage professionel, faglig og personlig stilling og medansvar. Samtalen kan tage afsæt i temaer og spørgsmål som:

1. Konsekvenser for arbejdet i hverdagen
   • Hvordan vil det påvirke jeres daglige arbejde og samarbejde? Hvad er det vigtigste som ikke må gå tabt?
   • Hvilke risici ser I som de mest sandsynlige ved den kommende forandring? Hvordan kan vi tage hånd om dem?

2. Forandringen skal give mening

• • Hvilke problemer eller udfordringer er der nu, som du/I kunne håbe at det nye giver nogle løsninger til?
  • Hvis forandringen skal give værdi og gøre en forskel for børnene/beboerne/borgerne, hvad vil du så kigge efter og se ske?
  • Hvad vil et godt samarbejde om forandringen sige for jer? Med hvem? Hvornår?
  • Hvilke former for støtte (fagligt, praktisk, socialt) vil det være vigtige at kunne trække på hos hinanden eller andre steder fra?

3. Behov for arbejdsro og tid til omstilling

• • Hvilke opgaver er der brug for at afklaret og prioriteret i denne periode? Og hvilke møder og samtaler kan hjælpe til det?
  • Hvordan kan vi være opmærksomme på tempoet i forandringen, så det bedst muligt matcher vores daglige arbejdsrytme?
  • Hvilke eksisterende arbejdsrutiner eller metoder kan vi bygge videre på for at understøtte det nye?
  • Hvordan sikrer vi tid og rum til refleksion og fælles læring undervejs?

At give plads til at tale sammen om temaer som disse er vigtigt, fordi det åbner for dialog om både bekymringer og muligheder i forbindelse med den konkrete forandring.

Ved selv som leder at gå først i at tale højt om og efterspørge bud på, hvad der kunne være de værste konsekvenser man kan forestille sig, kan man proaktivt forebygge problemer og skabe tryghed ved at melde ind, hvis det reelt opstår.

Samtidig fremmer spørgsmål om, hvad der har betydning for den enkelte, oplevelsen af engagement og arbejdsro, og giver en fælles forståelse af, hvordan man bedst støtter hinanden gennem forandringerne. Denne dialog baner vej for større tillid, samarbejde og ansvarsfølelse, som er fundamentale for engagement.